BCGの考案したアドバンテージ・マトリクスは、『優位性の構築可能性』『競争上の戦略変数』の2軸により、業界を4タイプに分けている。
規模型事業・特化型事業は少なくとも1社以上は確実に高収益を上げられるが、分散型事業・手詰まり事業は大企業としての優位性を構築できないため、
企業として安定した収益構造を目指すという長期的視点で見れば、規模型事業・特化型事業のいずれかに転換していかなければならない。
規模型事業
規模（シェア）の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事業。
シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界がこのタイプ。
規模（シェア）の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事業。
シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界がこのタイプ。
特化型事業
規模（シェア）の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異なる戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。
主要な競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプである。
規模（シェア）の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異なる戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。
主要な競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプである。
分散型事業
事実上大企業がいないのがこのタイプである。規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大きくなると収益性を保てなくなる。
これは、競争要因が多く、企業全体として優位性を構築することができないためである。アパレル業界がこのタイプ。
事実上大企業がいないのがこのタイプである。規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大きくなると収益性を保てなくなる。
これは、競争要因が多く、企業全体として優位性を構築することができないためである。アパレル業界がこのタイプ。
手詰まり型事業
小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的な優位性を作れなくなった状態。
かつて規模型事業であった鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になった結果、どのメーカーも収益を上げられない状況になった。
小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的な優位性を作れなくなった状態。
かつて規模型事業であった鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になった結果、どのメーカーも収益を上げられない状況になった。
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