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「失われた20年の勝ち組起業」100社の成功法則
「X」経営の時代
「失われた20年の勝ち組起業」100社の成功法則
著者:名和 高司
出版社：PHP研究所
出版日:2013/10/8
Amazon商品の説明より
『「失われた20年の勝ち組起業」100社の成功法則』―「X」経営の時代
「失われた20年」を経て、アベノミクスの途上にある日本経済はいま、「異次元の成長」への道と「停滞への逆戻り」の道の岐路（クロスロード）に立っている。20年のあいだに大成長を遂げた勝ち組企業100社をリストアップして、その成功の秘密を解き明かすもの。ユニ・チャーム、味の素、ダイキンからファーストリテイリングまで、注目の会社を徹底分析！ オペレーション力、経営変革力、事業モデル構築力、市場開拓力といった観点から、それぞれの企業を「J」「W」「X」「Z」の4タイプで考察。日本企業にとって究極の次世代経営モデルを描く。
■第一講 「失われた二〇年」の勝ち組とは?
■第二講 一点突破で「タイプX」を目指す弱者の戦略
■第三講 ずらしによる「X」経営への拡業
■第四講 「J」から「X」へのターニングポイント
■第五講 タイプZ:ファーストリテイリングの戦略
■最終講 成長へのX(クロス)ロード
目次
| はじめに |
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| 第一講 | 「失われた二〇年」の勝ち組とは？ |
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| これが勝ち組一〇〇社リストだ！ |
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| BtoB企業はまだまだ強い |
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| 成長要因を四つに分類 |
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| 成長のツイン・エンジン |
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| 圧倒的オペレーション力が武器の「タイプJ」 |
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| カリスマ経営者が引っ張る「タイプW」 |
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| 成長エンジンが駆動している「タイプX」 |
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| すべてがそろう究極の「タイプZ」 |
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| なぜ日本では経営力が育たないのか？ |
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| 単発の成功ではなく、継続的な成長を目指せ |
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| 第二講 | 一点突破で「タイプX」を目指す弱者の戦略 |
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| ケース1 | ユニ・チャームと花王 |
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| 死刑宣告を受けたユニ・チャーム |
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| 「守るもの」と「逃げ場」があった花王 |
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| 単品経営だからこその危機意識 |
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| 現地のニーズは地元密着で探せ |
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| 「そこまでやるか」までやる |
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| リバース・イノベーションのために |
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| ボリューム層が日本から見えないのはなぜか？ |
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| コモディティ化との違い |
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| ケース2 | ダイキン工業とパナソニック |
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| 最後発なのに上海を制覇？ |
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| ブランド化のためにやった二つのこと |
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| 格力電器と組んだ本当の理由 |
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| タイプJにつきまとうポートフォリオのジレンマ |
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| 強いオペレーションの仕組み化にエネルギーを注げ |
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| 第三講 | ずらしによる「X」経営への拡業 |
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| ケース3 | 日東電工と信越化学工業 |
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| 五〇年続く「三新活動」が競争力の源泉 |
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| 同じ技術で半導体から水ビジネスへ |
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| アメリカ、シンガポール、日本の三極モデル |
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| 軸はぶらさず、軸足を踏み出す |
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| 「総合」に走らず、いかに「軸」をずらすか |
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| ケース4 | 味の素とキリン |
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| 食品会社は日本を出よ |
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| 世界で成功するための「三つのA」 |
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| パパママ・ストアのための現地密着営業法 |
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| 味の素とインテルが組む？ |
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| 事業領域を拡大するカギは他社コラボ |
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| 経済的な価値プラス社会的な価値を |
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| ポーター教授の「日本企業はもっと儲けろ」 |
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| ケース5 | リクルートと楽天 |
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| 白地市場（ホワイトスペース）の遊牧民（ノマド） |
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| 「リボン図」がリクルートのビジネスの本質 |
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| お客さまにもサプライヤーにもきめ細かく！ |
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| 規模の経済はアメリカのお家芸 |
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| 第四講 | 「J」から「X」へのターニングポイント |
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| ケース6 | シマノとデンソー |
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| なぜシマノは部品メーカーなのに世界的に有名なのか |
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| 大阪・堺とシンガポールで役割を分担 |
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| 中国全土でブランドを築く方法 |
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| 「デンソー・インサイド」を目指せ |
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| シマノとデンソーの最大の違いは何か？ |
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| それでもタタの一本ワイパーに挑戦 |
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| 五〇年前に戻れる会社、戻れない会社 |
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| ケース7 | キーエンスとオムロン |
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| コモディティでなく、ニッチでもない市場を狙え |
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| 粗利八〇パーセント厳守！ |
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| 一社の声を一〇〇倍化する方法 |
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| 「ファクターV」がキーエンスの事業モデルの本質 |
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| 日本のメーカーとは真逆の発想ばかり |
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| バリュー・マーケティングによるｎ倍化 |
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| 世界の工場、中国で同じことができるか |
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| コモディティ市場から這い上がるには？ |
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| 拡業の可能性に満ちているオムロン |
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| 眠れるタイプJが覚醒すれば日本は成長する |
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| 創業者精神を取り戻して、日本版CSVのモデル企業へ！ |
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| 第五講 | タイプZ:ファーストリテイリングの戦略 |
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| ケース8 | ファーストリテイリングとZARA |
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| ファストファッションの逆張り戦略 |
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| 品質向上から機能追求、そしてファッション性へ |
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| 東レはなぜユニクロとの共同開発に踏み切ったのか？ |
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| 技術力を引き出すプロデューサー企業求む |
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| 勝負すべきは機能性 |
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| ずばりユニクロの弱点は何か？ |
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| ニューヨークで「日本」を強調する意味 |
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| ハデな話題づくりと、地味な人づくり |
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| 「柳井ノート」で経営を学ぶ |
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| 真剣勝負の経営者育成法とは？ |
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| 社内教育機関もニューヨークに展開 |
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| 海外の会社も買うが、経営者も買う |
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| 人それぞれに違う火の点けどころ |
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| 柳井リスクは組織の経営力で補えるか？ |
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| 「経営変革力はいらない」への反論 |
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| 四〇〇〇ドル超えでダイブ・イン |
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| バングラデシュへの出店はCSRではなくCSV |
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| 最終講 | 成長へのX(クロス)ロード |
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| 成長への変革に大切な二つのこと |
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| ずらしによる拡業：「X(エクス)テンション」のすすめ |
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| まずは一つずらす。そして、またずらす |
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| 緊密な協創：「X(クロス)イノベーション」のすすめ |
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| 海洋国家日本を目指して：「X(トランス)ナショナル」のすすめ |
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