シャドーワーク
知識創造を促す組織戦略
『シャドーワーク』
著者:一條 和生 徳岡 晃一郎
出版社:東洋経済新報社
出版日:2007/02
Amazon内容紹介
『シャドーワーク』知識創造を促す組織戦略
「"見えない仕事"がイノベーションを起こす!」
シャドーワークとは、通常の業務、意思決定プロセスからは外れた、個人の自主的な意志と裁量による創造的な仕事を指している。質の高いシャドーワークこそが組織をクリエイティブに動かし続け、また社員自身も生き生きと活躍できるベースとなるのだ。
本書では、グーグル、日産自動車、アサヒビール、リコー、構造計画研究所、コーセー、スターバックスコーヒージャパンなどでの成功事例を紹介、シャドーワークを促進するマネジメントのあり方について解説している。
本書は、実践的ビジネストレーニング誌『季刊 Think!』で話題を呼んだ特別レポートに大幅加筆したもので、若手のビジネスパーソンに対して「シャドーワーカーたれ」というメッセージを込めた内容にもなっている。
目次
| まえがき |
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| 第1章 | シャドーワークがイノベーションを起こす |
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| シャドーワークが生まれるとき |
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| 日産再生のシンボルとなった新型マーチの誕生 |
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| 女性をターゲットにしたクルマづくり |
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| 業界常識を破った10色のカラーバリエーション |
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| 女性らしさを追求しすぎると、女性から遠ざかる |
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| インテリジェントキーは女性が乗るからこそ必要 |
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| 常識を疑ってかかれ！ |
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| シャドーワークとは何か |
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| 自発的なアプローチの発露 |
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| 「シャドーワーク」の価値の問い直し |
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| 成果主義のもとでの名ばかりのプロセス評価 |
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| シャドーワークによる社内誌づくり |
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| 四面楚歌のなかの決断 |
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| 組織と個人行動の使い分け |
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| 発想の転換を促す機会を用意する |
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| イノベーションが起こるとき |
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| “目に見える世界”と“目に見えない世界” |
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| “目に見えない世界”の重要性が増している |
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| シャドーワークと内部統制 |
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| 共創・協働を軸にしたワークスタイル |
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| これから求められるワークスタイル |
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| 共創・協働を軸にしたワークスタイルの4つの類型 |
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| プロデューサー型 |
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| 社内調整型 |
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| 社外嗜好型 |
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| 御用聞き型 |
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| これからの主役はプロデューサー型 |
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| プロデューサー型はシャドーワークのプロ |
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| シャドーワークの3つのフェーズ |
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| オフのシャドーワーク |
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| インプットのシャドーワーク |
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| ブレークスルーのシャドーワーク |
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| ハイパフォーマーのシャドーワーク |
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| シャドーワークの推進力 |
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| 成果を出そうとする強い意志 |
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| 組織を動かすコミュニケーション |
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| 第2章 | シャドーワークがもたらした成功事例 |
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| ＜リコー＞ブログづくりで明らかになったシャドーワークの可能性と課題 |
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| 大評判になったリコーのビジネスブログ |
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| こだわりのデジタルカメラ「GR DIGITAL」の発売 |
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| ブログ検討のための部門横断的な活動 |
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| 企業のプロモーションにブログは使えるのか？ |
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| “手弁当”感覚のスタンスがブログの成功を呼ぶ |
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| シャドーワークの新しい可能性と課題 |
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| ＜シマノ＞一社員のシャドーワークによって実現した技術系社員の海外派遣プログラム |
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| 世界を席巻するフェイスレス・ジャイアント |
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| 技術系社員の欧米派遣プログラムが始動 |
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| マーケットインのシマノのDNAを取り戻す |
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| 市場への直接接触が、技術社員の気づきをもたらす |
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| シャドーワークが組織文化を変える |
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| ＜コーセー＞常識破りのヒット化粧品を実現した一人の研究者のシャドーワーク |
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| コーセーを代表するヒット商品 |
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| 商品化の大きな壁 |
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| 社内の支持者を集めて、商品化の抵抗を払拭する |
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| 反発をねじ伏せて前に進む力が商品開発の原動力 |
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| ＜バンダイ＞シャドーワークが企業活力の原点 個人の思いとパワーが会社をつくる |
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| 会社を私物化して、自己実現に邁進せよ |
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| 即断即決、トライ・アンド・エラーを速く回す |
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| バンダイ流プロフェッショナルの人材像 |
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| 「感動創造論文」を通じて社内事業家を育成 |
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| キラキラジャパン・プロジェクト |
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| やりたいことをやるのがシャドーワークの出発点 |
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| ＜グーグル＞シャドーワークも非シャドーワークも区別がない独特の企業文化が活力を生む |
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| 世界中の情報を整理する |
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| グローバルなシャドーワークがプロダクトの推進力 |
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| グローバルな研究開発を支える社内の風土としくみ |
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| 徹底した人材精鋭主義が独自の開発モデルの基盤 |
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| 20%ルールで創造性を刺激する |
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| シャドーワークを意識させない文化 |
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| ＜アサヒビール＞営業スタッフ成長のカギはシャドーワーク シャドーワークの出発点は自己客観化 |
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| 営業ノウハウの暗黙知は継承できるのか？ |
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| シャドーワークの出発点は、自己客観化 |
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| 異なる価値観に触発されることも必要 |
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| ＜構造計画研究所＞付加価値の創出に欠かせない社員へのシャドーワーク支援 |
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| シャドーワークが組織を強くする |
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| 人の交流がシャドーワークを促進する |
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| 技術者・研究者からプロデューサーへ |
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| ＜スターバックス コーヒー ジャパン＞ |
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| 楽しさがシャドーワークの源泉 喜びのない仕事は大きな成果を生まない |
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| 新しいカフェスタイルを持ち込んだスターバックス |
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| 楽しまなければ、よい仕事はできない |
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| 荻野の初シャドーワーク |
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| シャドーワークはグッド・ジョブのスターターになる |
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| 第3章 | シャドーワークを阻む壁 |
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| 揺らぎを起こし、個人を活性化させる |
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| シャドーワークを阻むもの |
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| シャドーワークの6つのカベ |
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| 上司のカベ |
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| 職場でのよくあるケース |
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| 上司のカベとは？ |
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| なぜ上司のカベが発生するのか？ |
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| こんなときには、どうするだろうか？ |
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| どのように考えたらよいか？ |
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| 組織のカベ |
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| 職場でのよくあるケース |
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| 組織のカベとは？ |
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| なぜ組織のカベが発生するのか？ |
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| こんなときには、どうするだろうか？ |
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| どのように考えたらよいか？ |
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| 文化のカベ |
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| 職場でのよくあるケース |
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| 文化のカベとは？ |
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| なぜ文化のカベが発生するのか？ |
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| こんなときには、どうするだろうか？ |
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| どのように考えたらよいか？ |
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| バカのカベ |
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| 職場でのよくあるケース |
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| バカのカベとは？ |
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| なぜバカのカベが発生するのか？ |
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| こんなときには、どうするだろうか？ |
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| どのように考えたらよいか？ |
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| その他のカベ |
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| 技術のカベ |
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| 人事のカベ |
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| 壁を乗り越えて |
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| 第4章 | シャドーワークを促進するマネジメント |
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| シャドーワークを誘発するマネジメント |
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| シャドーワーク促進のポイント |
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| リーダーが率先垂範する |
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| 風土として公認する |
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| 発想を飛ばすのに慣れる |
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| 人事面でもフォローする |
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| 助け合う |
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| 組織にリーダーシップエンジンを備える |
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| プロデューサーを輩出する組織 |
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| GEのベスト・プラクティス |
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| リーダーとしての素質は誰にでもある |
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| リーダーのスキルは、実践の場で磨かれる |
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| DNAを継承する人材育成 |
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| トヨタのベスト・プラクティス |
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| トヨタの人づくりは現場主義 |
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| トヨタインスティテュート |
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| シャドーワーク推進型人事部への転換 |
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| 仕事をうまく運ぶためのポイント |
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| 仕事の目的を達成するためにカバーされていないポイント |
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| 第5章 | シャドーワークを埋め込む |
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| 2030年の日本とシャドーワーク |
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| 中国とインドの躍進、後塵を拝する日本 |
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| 日本市場の特殊性 |
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| 縮小していく日本経済 |
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| ビジネスのグローバル化と日本企業 |
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| グローバリゼーションの第3段階 |
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| グローバルな事業展開 |
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| グローバリゼーションの時代に求められるシャドーワーク |
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| 従来の延長線上にない変化 |
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| シャドーワークを埋め込む |
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| あとがき |
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| 引用文献 |
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| 参考文献 |
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