2012年は、日本の格安航空元年だといわれる。が、この年に出そろった3社のうち、好調なのはピーチ・アビエーションだけ（2014年3月期には単年黒字を達成）。あとの２社のうち、エアアジア・ジャパンは出資元の全日空とマレーシアのエアアジアが合併を解消してバニラ・エアになってしまったし、ジェットスター・ジャパンは２年目も赤字で低空飛行のままだ。
1998年に運航を開始したスカイマークは、日本の航空産業の規制緩和によって新規参入できた航空会社の第一号だ。ピーチやバニラやジェットスターのように全日空や日航傘下にはないので第三局とよばれることが多い。が、サービスの簡素化と大手二社に比べて安い料金をウリにしているということで、（利用者視点からみれば）LCCのグループにいれてもよいだろう。このスカイマークも、2015年、経営悪化で民事再生法の申請にいたっている。
世界のLCC（Low Cost Carrier、格安航空）は米国のサウスウェスト航空のビジネスモデルを基本として、つまり、模倣（マネ）をすることで創られたといえる。米国の航空業の規制緩和は1978年からだが、サウスウェスト航空は、それ以前の1971年から営業を開始。その年こそ赤字だったが、その後40年以上利益を計上しつづけている。固定費比率が高く利益をだすことがむずかしいとされる航空業では、非常に珍しいことだ。2014年の旅客数は8600万人で全米一位、世界でも第四位につけている。
模倣するに値する会社だ。
世界の航空市場に占めるLCCのシェア（座席数ベース）は25%を超え、特に欧州では35%にまで成長している。だが、各国で数多くのLCCが誕生する一方で、すでに50社以上が倒産しており、好調な会社は非常に少ないのも事実だ。同じ会社をマネしているのに、なぜ、マネのへたな会社が多いのか？ その点を考えてみます。
サウスウェスト航空のビジネスモデルの基本は次の4点にあるとされる。
同じ１種類の航空機（ボーイング737）を使用⇒パイロットを含めた乗組員や整備士の訓練の簡素化（部品在庫を含め機体の維持経費の削減もできる）⇒従業員の生産性が高くなる
2つの空港をノンストップで結ぶ。しかも、中小の混雑の少ない空港を利用⇒スケジュールの遅延が少ない⇒便数を増やすことができる⇒機体の稼働率を高める
限定的な顧客サービス。食事サービスや指定席を排除⇒20分以内に発着作業を完了することで航空機の回転率を上げる⇒機体の稼働率を高める
マルチタスクをこなす従業員。たとえば簡単な清掃は乗務員がこなす⇒発着時間が短くなる⇒従業員の生産性が高くなるし機体の稼働率を高める。
サウスウェスト航空は燃料価格のヘッジングを競合に先駆けて採用している。たしかに、これも、利益をだすには重要な要素だ。が、利益を上げながら低料金を実現するLCCのビジネスモデルということでは、上の4つが基本要素としてあげられるだろう。
4つの要素は複雑にからみあっている。たとえば、大都市の二番手空港や中都市の空港とをノンストップで飛ぶ。長距離路線は飛ばないから機体はボーイング７３７一種類ですむ。また、数時間の飛行だから食事を出さなくてもすむし、狭い座席でも乗客は我慢できる。目的地に着いたら乗務員が簡単な清掃をして新たな乗客を迎える。だから20分以内に離陸できる。このように4つのうち1つでも欠けると全体に問題が出てくる。
競争戦略で有名なマイケル・ポーターは、マネしやすい企業（ビジネスモデル）とマネしにくい企業との違いを「活動マップ」を描くことで視覚的に説明した。つまり、その企業のビジネスモデルに特有な要素が（つまり、競合他社との差別化に効果的な要素が）互いに影響を与え合い複雑に「蜘蛛の巣」状にからみあっていればいるほど、簡単にはマネができない。LCCの場合、顧客サービスを排除すれば成功するというわけでもないし、機体を１種類にすればそれで成功するというわけでもない。4つの要素は互いに影響を及ぼしあい全体として頑強なビジネスモデルを構築する。
サウスウェストは、米国で1978年から始まった航空業規制緩和が進むとともに、路線を拡大して成長していった。日本の場合は、1986年以降段階的に規制緩和政策がすすめられているとはいっても、制約はいまだに多々存在する。
たとえば、空港における制約。
日本のLCCでピーチだけが好調なのは、ピーチが関西空港を拠点としているからだといわれる。他の２社の主要拠点は成田空港。関空は２４時間運営だが、成田は騒音問題で、夜１１時から翌朝６時までは発着ができない。しかも、混雑する空港だ。１路線で安定的な黒字を出すには１日４往復（８便）の運行が必要とされるが、成田を拠点としたエアアジアやジェットスターはせいぜい３往復６便。そのうえ、午後１１時の門限に遅れれば、翌朝の初便が欠航となる。
２４時間利用可能な関空を拠点にしたピーチは、2012年開始からの一年間で、平均定時出航率は83%でLCCで一番。欠航率も大手並みの１%。当然のことながら利用率もふえる。2014月までには平均搭乗率は83%へと向上した。
そもそも、日本の大手空港のインフラ条件はLCCが利益を出して飛べるような内容にはなっていない。発着枠などの運航条件の制約もあるし、着陸料とか使用料も中国や韓国に比べると３倍くらい高い。もちろん、成田や他の空港も、海外の空港との競争を視野に、こういった制約や料金を変更する傾向にはあるが、そのスピードは遅い。（ちなみに、１座席１キロメーター当たりのコストをみると、マレーシアのエアアジアが３円台、国内LCCは８円台、国内大手航空会社は１０～１１円だとされる）。
こういったような日本の航空産業にまだある「制約」が、日本のLCCがサウスウェスト航空のまねがきちんとできない大きな理由のひとつだ。だが、もう一つ、日本のLCCが中途半端に終わっている理由がある。顧客サービスの簡素化に関係することだ。これに関しては、とくにスカイマークの例がわかりやすい。
スカイマークは2012年に消費者への苦情対策に関連して、消費者庁からそれこそ苦情を受けている。機内で配布していた文書「スカイマーク・サービスコンセプト」には、スカイマークの機内サービス方針が８項目記されていた。たとえば、「機内での苦情は一切受けつけません・・・不満がある場合はお客様相談センターあるいは消費生活センター等に直接ご連絡を」と書いてあった。苦情を公的機関に押しつける姿勢は容認できないとして、消費者庁は文書回収を指示したのだが、この文書の書き方が傲慢だと世間一般からも批判された。たとえば、荷物の収納の援助をおこないません」とか「幼児の泣き声に関する苦情は一切受け付けません」とか、LCCではこういった手厚いサービスがないのは当然だとしても、文章の書き方自体が断定的で上から目線だと批判された。
この出来事を紹介するときの、メディアの論調には次のようなものが多かった。
「日本の消費者には日本流のていねいなサービスが、たとえ格安航空でも必要なのではないか」とか、「海外では格安と引き換えの不便さを利用者はある程度理解して利用しているが、大手の高いサービス水準に慣れた日本の利用者には戸惑いがある」というコメントもあった。つまり、「価格」と「サービス」の両立を日本の消費者は求めている・・という意見だ。
これは、正しい意見だろうか？
私は、このメディアの論調は間違っていると思う。
現に、ピーチのCEOは「関西のひとたちは合理的だから価格が安い分サービスが簡素化されていることを納得している」と言っている。関西と関東では、たしかに、消費者の考え方に違いは少しはあるだろうが、それよりも、消費者にいかに上手に事前広報をしたかどうかの違いのほうが大きいと思う。
ピーチに関しては、関西財界が積極的サポートをして地元メディアでも大きくとりあげられた。これによって、一般消費者も、低価格であるということは低サービスだというトレードオフの関係についてかなり啓蒙されたといえる。
日経消費インサイトの「LCC利用者の意識と行動調査２０１４年」によれば、２０１２年以降に飛行機で国内旅行した人のうち国内線LCC利用率は関東13%に対して関西30%。それだけPR効果があったということだろう。しかも、ピーチの利用者の２～３割は飛行機を初めて利用した客だ。大手のサービスがどうであるかわかっていて、それと比較してLCCのサービスを批判しているわけではない。
サービスを研究するサービスサイエンスという学問においては、客がサービスを利用する前に抱いている期待（事前期待）を、実際に利用したあとの感想とか評価が上回れば満足する。反対に、期待が大きすぎると評価との差が大きくなり不満足度も大きくなる。つまり、顧客満足は絶対値ではなく事前期待と実績評価の相対値できまるとされる。
そういった点でいくと、LCCのサービスについて、日本の消費者は（関西を除いて）事前に、サービスと価格との間にトレードオフがあることを、きちんと知らされていなかったのではないかという疑問が残る。つまり、LCCにはサービスを期待すべきではないという広報活動（啓蒙活動）が十分なされていなかったということだ。
たとえば、欧州最大の旅客数を誇るLCCにアイルランドのライアンエアーがある。ここのCEOは過激な発言で、つねにニュースになる。2011年には、機内トイレをつかうにはお金を支払わなくてはいけないようにしたいと発言して話題になった。「乗客が空港でトイレをすませてくればばトイレの数を減らすことでき、結果、座席数を増やすことになり、、結果、運賃を安くすることができる」・・と有料トイレは客にとっても得になると説いた。
実際にやるかどうかは別にして、こういった発言はメディアも面白がって取り上げニュースになる。それが客の事前期待をつくる。2006年に持ち込み荷物の有料化にふみきったときには批判もあった。だが、有料にすれば客も機内持ち込み荷物を減らそうと考える。よって、チェックインカウンタやそこで働く係員の数も減らせる。コストも減るから運賃も減らせる・・・と説明した。
このアイデアは実行に移され、手荷物一個につき約500円徴収したが、そのぶん、基本運賃を同額値下げした。これなら客も文句がいえない。また、こういったことで、「価格」と「サービス」はトレードオフの関係にあるということを一般消費者も実感できる。そのうえ、会社経営者のコスト削減に対する真剣さも実感できる。
ライアンエアCEOは、２０１２年には、立ち席をつくる計画もしたが、規制に反するとその筋から反対されたとかであきらめた・・・というのもニュースになっている。こういったニュースがメディアに登場すればするほど、ライアンエアーはドケチな会社⇒それだけ料金が安い・・・という事前期待ができあがり、実際に乗ってみると、思っていたよりは乗りごこちもサービスも悪くなかったということになる。
ピーチが就航前に関空で開いた運賃発表会では、「大阪ー札幌４７８０円」「機内サービス有料」という手書きのボードがつかわれ、いかにコストをかけないように準備したかを印象づける記者会見になった。事務所の備品はネットオークションで購入したとか、１円単位のケチケチ作戦が話題になりメディアで紹介された。これも事前期待をつくるためのPR活動として効果有りだ。
その点、スカイマークの顧客戦略というかコミュニケーション戦略は矛盾していた。
2014年に、仏エアバスA330型機を導入したときには、超ミニスカの女性客室乗務員がA330の機体の前で写真におさまった。A330が飛ぶ路線で半年間限定でミニスカの制服が採用されるという。ところが、A330型機導入よりミニスカのほうに話題が集まってしまい、保安上の問題やセクハラの問題はないかというニュースになった。それに対して、当時の社長が「キャンペーン服として用意したものが、あまりに評判が沸き立ち、こちらも困惑している。かなり歪んだ解釈をされているのは非常に残念だ」と答えいてる。
が、思い出してほしい。２０１２年に物議をかもしたサービスコンセプトには「客室乗務員は保安要員として搭乗勤務に就いており接客は補助的なものと位置付けております」とはっきり書いてあった。ミニスカの乗務員が緊急時に主要職務とされる保安業務をどうはたすのか？ 緊急時に、まず、ジャージーにでも着替えてから、対処するのか？
たしかに、サウスウェスト航空も、最初は、ホットパンツとゴーゴーブーツをきた女性乗務員で有名になった。1971年に地方の小さな格安航空が営業を開始してもメディアはとりあげてくれない。ホットパンツとブーツのおかげで、少しは名が知られるようになった。だが、それは、70年代のことだ。当時はミニスカート全盛時代で、ホットパンツもゴーゴーブーツも乗務員の制服としては異色だったからニュースになったが、当時の流行のファッションだった。（ホットパンツは７１年７２年には日本でも流行している）。また、そういった制服は、Love Airline としてLoveをウリにしていたサウスウェストの企業テーマにも合っていた。（とはいえ、サウスウェスト航空も1980年には裁判に負けて男性客室乗務員を雇う結果となっている。当然ながら、女性乗務員のセクシーさを売りにすることもなくなった）。
そういった歴史を考えると、スカイマークの2014年のミニスカは時代錯誤としかいいようがない。が、それ以前に、マイケル・ポーターが言うところの下手な模倣だ。サウスウェストが有名になったひとつの要因だけをとりあげ、他の要因とか背景との関係なしに、それだけをまねる。
世界のLCCにマネされるサウスウェスト航空だが、実は、このサウスウェスト航空自身が忠実に模倣した航空会社がある。
1949年から1988年までカリフォルニア州内で運行していたPacific Southwest Airlinesで、米国最初の格安航空だった。「世界で一番親しみやすいエアライン」と自称していた。ユーモアあふれる応対で知られ、ハワイのアロハシャツを着た創業者は、乗務員やパイロットに客と冗談を言い合うことを推奨した。６０年代には、鮮やかな色彩のミニスカ・ユニフォームをきた乗務員で有名だった。７０年代初めにはこれがホットパンツに代わっている。
サウスウェストの創業者のハーブ・ケラハーは、PSAを徹底的に研究し、自由で親しみやすい従業員といった企業文化から、制服、その他の要素ほとんどすべてを採用した。当時のサウスウェストの社長は、「サウスウェストはPSAを完璧にコピーしたそっくりさんだった」と証言している。
サウスウェスト航空は、航空産業におけるイノベーションの見本としてとりあげられる。イノベーションというと、それまで市場に存在しなかったまったく新しいもの（あるいはビジネスモデル）を創造したと考えられがちだが、実際には、サウスウェスト航空は模倣から生まれたものだ。だが、モデルにした会社よりも模倣した会社のほうが成功し、航空市場を変革する（破壊する）までに成長した。それは、たぶん、サウスウェスト航空はビジネスモデルの基本４要素を徹底したことと、この４要素を結びつける第５の要素、つまり、ロイヤルティの高い誇りをもった、よって生産性の高い従業員を創造・維持するのに成功したからだろう。
サウスウェストは顧客第一ではなく従業員第一の企業文化で知られる。
サウスウェストの従業員の報酬は米航空業界で一番高い。だが、その分、生産性も高い。たとえば、短距離で一日に何度も往復するパイロットは業界平均と比較して、一日当たり一時間多く飛んでいる。生産性が高いこともあって、サウスウェストの１座席１キロメーターあたりのコストは6.4セントでユーナイテッドやデルタの7.7セントより17%低くなっている。
日本の模倣上手なLCCは、ピーチだろう。ピーチはLCCのビジネスモデル4要素を表面的にマネするのではなく、マクロの観点からマネしているようにみえる。たとえば、ピーチの井上慎一CEOは、「ピーチは航空会社ながら『空飛ぶ電車』のサービスモデルを志向している。お客様が遅れても待たずに出発する。チケットはお客様が自分で手配、駅の改札を通るように自らチェックインしていただく。新幹線のワゴンサービスのように機内の飲食物は有料で提供している」と語っている。
拙著「合理的なのに愚かな戦略」にも詳しく書いたが、会社の方向性をメタファ-で語れる経営者は、マクロの観点から全体をみている。各要素がどうからみあって全体をつくっているかも理解している。だから、メタファーがつかえる。そして、メタファーで語れる経営者のコミュニケーション力は高い。社員や消費者への発信力や伝達力が高いということだ。「空飛ぶ電車」を目指しているといわれれば、どのサービスは絶対に排除できないものでどのサービスは排除あるいは簡素化してもよいのかが、社員も直感的に理解できる。同じく、どういったサービスを期待してよいのか消費者も直観的に理解できる。遅れてきた客を電車が待つはずがない。電車の乗務員は頼めばある程度親切ではあるが、自分のほうから何々しましょうかと客に寄ってきてくれるほどには親切ではない。
イノベーションの研究で有名なクレイトン・クリステンセンは、サウスウェスト航空は航空産業に破壊的創造をもたらしたとする。安い値段で自動車やバスから客を奪い、また、大手航空会社からも客を奪った。その結果、大手航空会社の破産や合併があいついだ。
航空産業に破壊的変化をもたらしたサウスウェストは大きく成長した。そして、いま、自分自身が岐路に立っている。業界再編成によって生まれたデルタやユーナイテッドのような大手航空会社は国内外ともに張りめぐらされた路線を誇っている。そのうえ、下からは、サウスウェストを上手にマネした新興LCCがつきあげてくる。JetBlueの1座席1マイル当たりのコストはサウスウエストよりも低く、料金もサウスウェストを下回ることが多い。
サウスウェストは、２０１４年にAirTranを買収することを発表した。これが実現すれば、東海岸への路線数も増える。が、それは、混雑した空港も含まれるし、AirTranが所有しているボーイング７１７も利用するようになることを意味している。ビジネスモデルの基本４要素のひとつだった「同じ１種類の機体」ではなく、2種類の機体を使うようになるということだ。また、AirTranの社員が入ってくることによる企業文化の変化も懸念される。発着が遅れないように、パイロットも機内の清掃を手伝ってくれるような社風を維持できるだろうか？
イノベーションを起こした企業が成熟することで、普通の会社になってしまうのはよくあることだ。、普通の会社になって、新興企業の破壊的創造の波をうけて、新興企業にとってかわられることもよくあることだ。サウスウェストは今後も成長しつづけることができるのか？ サウスウェストには、もはや、模倣する先輩企業はない。どちらにしても（成長しつづけても、あるいは、しなくても）、サウスウェストの今後１０年の動向は、後輩企業にとっては模倣すべき、あるいは、模倣するべきでないビジネスモデルの模範となることだろう。
参考文献： 1.Jad Mouawad, Pushing 40, Southwest Is Still Playing the Rebel, The New York Times, 11/20/2010, 2.武政秀明、「ミニスカ導入で一悶着、スカイマークの誤算」東洋経済online, 3/8/2014, 3. 「苦情は公共機関に」スカイマーク社長に聞く真意 日経新聞電子版ニュース6/10/2012, 4.「LCCピーチ、けちけち作戦、手書きボードで発表会」大阪讀賣新聞 2/7/2012, 5. LCC 利用者の意識と行動調査２０１３、日経消費インサイト２０１４年９月、６．スカイマーク、文書回収、日経新聞6/7/2012, 7. David Mitchell, It’s Michael O’Leary’s biggest PR gagge-he wants us to like him . Guardian, 11/10,2013, 8. LCC ２年目の岐路（下）、明暗分けた日本流サービス、日経新聞7/24/2013, 9.クレーム噴出、目立つ欠航…成田発格安航空の実態、日経新聞電子版ニュース,3/11/2013、10.「世界の空大争奪線、エアライン&エアポート」週刊ダイヤモンド、11/19/2011、11.「日本の空はLCCで変貌、価値は安さだけじゃない」週刊東洋経済 12/28/2013~1/4/2014
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