合理的なのに愚かな戦略

なぜ、戦略シナリオは裏切るのか

Amazon商品の説明より

「合理的なのに愚かな戦略」―なぜ、戦略シナリオは裏切るのか

□戦略ストーリーはなぜ裏切るのか?
優れた企業の優れた経営者が策定した戦略が失敗するのはなぜか? 個々の戦略、戦術の失敗には、一貫して「組織のあり方」や「意思決定者の認知構造」にその原因を見出すことができる。特に意思決定者の思惑や目論見(=戦略ストーリー)を超えた「逆説的」な形で現れる失敗は、合理的な戦略を “愚かな"結果に導くことになる。

□日本企業を翻弄する“6つの逆説"
日本企業は日本社会の縮図。その文化的な土壌が制約となっているケースは少なくない。「お客様は神様」「おもてなし」「価格競争」「マーケティング」「規模の経済」などの通念が、次の6つの逆説を通して打破される。
第1章「顧客志向の逆説」
第2章「プライシングの逆説」
第3章「ブランドの逆説」
第4章「コミュニケーションの逆説」
第5章「経営戦略の逆説」
第6章「イノベーションと幸福の逆説」

□豊富な企業事例をもとに失敗のメカニズムが明かされる
登場する主な企業は誰もが知る有名企業。しかし、読者はその多くの事例のなかに自分の会社の姿を見出すことになるだろう。「あなたの会社に似た会社」の失敗がそこにある。
【登場企業の一部】
サッポロビール、サントリー、コカ・コーラ、ベネッセ・コーポレーション、ノードストローム、キヤノン、ゼロックス、アップル、フォード、ソニー、東芝、ダイソン、パナソニック、サウスウエスト航空、京セラ、日本航空、マクドナルド、吉野家、松屋、ゼンショー(すき家、なか卯)、アマゾン、トヨタ、メルセデス・ベンツ、ヒュンダイ、ファーストリテイリング、GE、シャープ、ルイ・ヴィトン、BMW、資生堂、エスティローダー、グーグル、大正製薬、フォーエバーマーク、楽天、野村證券、ホンダ、ナイキ、YKK、富士フイルム、日立、三菱ケミカルホールディングス、モルガン、IBM、マイクロソフト…

□マーケティングの第一人者が放つ待望の経営論、企業文化論
著者のルディー和子氏は、外資系化粧品会社のマーケティングマネジャーなどを経て、現在マーケティング評論家、大学院教授、上場企業の社外監査役として活躍するマーケティング界の第一人者。最新の行動経済学などへの造詣も深く、人文学、社会科学など幅広い知見を駆使した評論にはファンが多い。

目次

はじめに 第1章 顧客志向の逆説　「顧客志向」と「売上」との相関関係は低い 1 「顧客志向」は経営者を安心させるための言葉 2 「おもてなし」と「顧客を知ること」の大きな違い 3 優良企業は顧客の声に耳を傾けて競争に負ける 4 きれいごとで終わっている「お客様第一」主義 逆説視点1　本当の顧客志向 第2章 プライシングの逆説　「勇気」がなければ価格は変えられない 1 価格を上げられないのは憶病だから？ 2 人間のあやふやな数字感覚（消費者のあやふやな価格感覚） 3 十年間を棒にふった牛丼戦争 4 名経営者でもおちいる認知プロセスの罠 逆説視点2　三方よしの価格戦略 第3章 ブランドの逆説　過去の成功がもたらした「しがらみ」がブランドをつぶす 1 レクサスが高級ブランドになれない理由 2 トヨタにはチャネル戦略はあってもブランド戦略はなかった 3 企業ブランドしかつくれなかった資生堂 4 消費者の購買選択：意識選択は無意識のうちに準備される 逆説視点3　誰のためのブランド？ 第4章 コミュニケーションの逆説　日本企業がコミュニケーション下手な本当の理由 1 日本人のコミュニケーションの特徴 2 日本企業は社交が苦手 3 暗黙知は無口であることを正当化しない 4 ストーリー（物語）が注目される理由 逆説視点4　社交性は多様性 第5章 経営戦略の逆説　会社組織には「規模の経済」は通用しない 1 「選択と集中」は普通の会社になること 2 適切な規模は経営者の資質によってきまる 3 大企業であり続ける確率は低い 4 経営者の無意識の心理（シャープの場合） 逆説視点5　論理的な人の認知バイアス 第6章 イノベーションと幸福の逆説　幸せを感じるために敢えて小さな会社で働く 1 大（大企業）は小（小企業）を兼ねない 2 経営者の資質を神経科学から考える 3 優秀な経営者はトリアージができる人 4 大企業は不自然な存在 5 地方再生をになう中小企業の存在 逆説視点6　小企業が日本を救う 　 参考文献